专访|越界创始人苑俊国：如何花费12年时间打通整个家居行业的产业链？

   经济新常态下，中国家居制造业发展步伐与全国经济形势保持一致，也从高速发展向中低速发展转变。市场格局重新定位，整个行业也从2B向2C转变，市场的不确定因素加大，行业整合势在必行。

　　对于家具行业而言，没有资本寒冬这一说，因为越偏向服务重的行业越难受到互联网化因素制约，因此更需去探究真正的用户价值，完成产品升级最重要的垫脚石，扩宽横向发展渠道，打造真正意义上的信息透明DT时代。

　　今天介绍的越界家居，从最上游的木材加工，到原创设计、智能制造、品牌运营，花了12时间，终于打通了整个产业链，在整个家居行业不景气的状况下，迎来了自己的爆发期。

　　F2C模式一定是中国家居未来的发展趋势

　　20年前，家居行业是传统的工业体系，工厂是一个以产品为导向的强力品牌，渠道遍布全国，有稳定的收入和盈利，很多A股上市公司都是这样的商业模式。

　　10年前，兴起了信息互联网，电商崛起，深度地改变了这个传统的行业。但是从PC互联网发展到移动互联网，电商红利逐步消失。

　　现在，则处于工业化和信息化高度融合（简称两化融合）的时代，新制造、新零售的概念迭起，线上回归线下承接服务，线下涌到线上获取流量，工厂也都变成了就近的分布式制造。

　　家居行业可以大概分为地板、衣柜、橱柜等6个细分领域，这些细分领域的工艺体系和供应链完全不一样，导致家居行业非常垂直，分工很细致。

　　比如说同样是做一个衣帽间，厨柜品牌，木门品牌延伸出来做衣帽间，和专业做衣帽间的品牌，三者做出来的产品完全不一样，所以行业里一直是术业有专攻，一个品牌专注于一个细分领域。

　　这样就会出现一个问题，消费者要装修房子，先是选风格，确定风格以后就要配家具，他会发现买地板要找一家，买厨柜找一家，买木门再找一家，过程非常繁琐。

　　而欧洲的家装行业则是另外一番景象，消费者确定风格以后，品牌方上门量尺寸，然后回工厂制作，产品出厂后直接送到现场快装，典型的C2F或者F2C模式。

　　十几年前，我在欧洲考察的时候，就看到了这种模式，意识到这一定是中国家居行业未来的发展趋势。

　　因为中国工业化的制造系统都是跟着欧洲走，甚至连中国的检测标准都是对照欧洲的标准延伸出来的，所以当时就决定把这种模式搬到国内。

　　十几年前，国内都在讲爆款、单一品类、细分市场、隐性冠军，讲要防止多元化危机等等，而我们却要逆流而行，跨品类整合，给消费者提供一站式采购体验。

　　可想而知，我们当时面临着什么样的质疑。我们要做的事情，甚至一度成为行业里的笑话，同行说我们太贪心了，想把所有的钱都挣了，最后可能什么钱都挣不了。

　　花了12年，自建垂直产业链

　　我们当然坚信自己对行业的判断，但中间还是经过了一些波折。

　　最开始受经典的微笑曲线影响，我们决定专注于产品研发和品牌运营，把附加值最低的供应链外包出去，通过整合供应链，建立QC标准，输出产品和品牌，结果那次尝试以失败告终。

　　失败的原因在于，这是一个C2B的行业，需求的个性化和多样化，没办法量产，更别说整合了。

　　在工业制造体系里，有一种说法叫柔性生产。放在家居行业说，意味着要基于C端进行原创生活方式设计，同时还要考虑到工业化设计，从工业化设计上溯到材料系统整合，然后再去匹配生产线，最后还要开发相关的软件提高工作效率。

　　每个C端的需求不一样，意味着每一个都是单独的变量，完全没办法整合。不得不自建垂直产业链，没想到就用了11年时间，一直到2015年才完成所有品类的集合。

　　第一步肯定先从材料开始，我们开了一个板材加工厂，生产板材，直接卖给下游的家具厂，我们在全国50个城市都有客户。

　　从表面上看，我们只是一个板材商，其实核心竞争力是我们对于时尚花色流行趋势的捕捉。我们非常清楚每年会在中国流行什么生活方式，什么木种，什么花色等等，然后生产相应地木材卖给家具厂。

　　从饰面板材工厂获得的收入，又全部投入到整个生产体系的研发上。

　　在制造业，德国一直备受推崇，所以我们学习德国的制造系统和设计系统，用了10年时间，逐步完成了产品的所有研发，从设计系统、材料系统到工艺系统，保证整个产业链没有短板。

　　之前积累的家具工厂客户，慢慢变成了我们的品牌代工工厂，生产的产品直接对接到线下的品牌加盟商和互联网家居公司。设计精美、高精密度加工、高性价比的家居产品就可以实时交付给C端客户了。

　　我们几乎打通了所有品类，地板、背景墙、木门、衣柜、橱柜，过去消费者需要花好几个月时间一个个品类去挑选，现在在我们越界一个品牌里，就可以选择心仪风格的所有家具。

　　相比其他家居品牌，越界提供的不止是家居产品，更是一种生活方式。这是家居行业未来的趋势，其他品牌也在开始往这个方向发展了，欧派橱柜做了20年，最近开始做全屋家居，定制衣柜索菲亚，也开始推出橱柜产品。

　　我们十几年前就开始做了，一路做得非常辛苦，有一段时间我是大把大把地掉头发。而且前期没有融资，全是我个人的钱，为了筹钱，一度连房子都抵押出去了，前后烧了2500多万。

　　未来的商业，一定要上四层楼

　　我们有很多做互联网家居的B端客户，越界相当于是他们的上游供应链。

　　互联网家居最大的优势在于信息快速聚合，批量获客，但是在转移到线下变现的过程中，就会碰到很多问题，供应链就是其中一个大问题。

　　供应链的问题，不止是出现在家居行业。我们可以看手机领域，对比一下华为、OPPO和小米的发展轨迹，一个强大的品牌，如果不是基于核心技术和自己的供应链，一定会死在半路上。

　　所以小米已经开始通过参股制造类企业，来控制供应链。也有很多创业公司融资，大部分的钱都是烧在供应链上了。我们早就意识到供应链的重要性，所以花了10年时间去做这个事情。

　　在我的逻辑思维里，未来的商业，一定是4层楼的东西。

　　一楼是你的研发、供应链、产品、渠道，这些基于物理空间的底层基础要先做好。

　　二楼是你的品牌，你要进入通用类、消费类的市场，比如说我们越界家居要进入全国几百个城市，形成行业里有认知的品牌。

　　第三层楼，是要解决品牌的IP化，由一个产品品牌转变为一种生活方式品牌，通过互联网获取优质流量，并且把这些流量推送给加盟商。

　　家居行业，传统品牌遇到的最大问题，就是它是tob的，通过b端加盟商去服务c端客户。这样导致的问题是，销售全靠加盟商。加盟商做大了，往往会跟品牌方重新谈条件，双方长期博弈。

　　借由互联网，品牌方把流量对接给当地的加盟商，加盟商把线下服务做好就好了，双方可以有良性的互动和合作。

　　这里简单总结一下，一楼是产品，二楼是品牌，三楼是互联网，这三层基本完成了线上线下的闭环，也就是所谓的O2O生态。第四楼就是资本的层面，借助资本的力量去迅速扩张。

　　在我看来，未来的商业模式一定是这样的。在这个商业模式里，越界最核心的竞争力，就是来自于线下，用12年时间把一个完整的线下品牌做得很成功，对我们来说，一二楼的问题已经解决了,今年要做第三层楼的事情。

　　我说的这个商业模式，不是炒作概念，而是基于商业逻辑推理和商业价值重构的延展，所以我们要走到第三楼，通过互联网快速地扩张品牌和获取C端客户。

　　但是，你想象一下，一个总部在北京的家居公司，通过互联网获得了一个昆明农村的C端客户，那边恰好没有服务点，家居产品的属性也不允许你把产品做好以后快递过去，那该如何去服务呢？

　　其实不管是线下传统企业，还是线上互联网公司，交易效率的提升是永恒的追求。按照这个逻辑，我们就要通过在线获客系统显示的交易记录的分布，在各个区域选择一家集中式供货的工厂，保证500公里范围内的需求能及时响应。

　　现在经常提的两化融合，融合的真正表现，就是所有的需求全部数据化，数据进入到基于云的解决方案中心以后，能够动态的参数化，形成订单，分发个相应的工厂。

　　比如说华北区域的工厂建在天津，承接天津、北京、河北、山西等地的订单。东北、华东、华南、西南等其他区域同样建立分布式中心工厂，辐射500公里的范围。

　　只有这样做，我们才可以把制造、物流、交付、售后的半径缩到最短，效率也提升到最高。

　　我们要做的，就是基于线上获客的F2C模式，盈利也是直接来自C端。在这中间，还有一个环节，就是需要在各地建立服务站，主要成员就是独立的设计师团队。

　　设计师专注于服务C端客户，根据客户的需求设计产品，产品在风格、尺寸上面可以接受个性化定制，设计师把相关的信息上传在产品系统里，对接给就近的工厂完成生产和交付。

　　同样一个产品，以前卖给B端是100元，B端卖给C端300元，除去成本，B端的收益是100元。在现在的模式下，我们直接卖给终端300元，然后分给服务站100块，让服务站去完成这这个服务。

　　可以看出来，相比原先的F2B,B2C的模式，在F2C模式下，三方的收支没有发生变化，殊途同归。关键是通过改变分账方式，极大地提升了用户体验。

　　比如说，消费者可以打开手机，搜索越界的官网，公众号，查看就近的服务站，觉得不错的话，可以预约设计师上门设计产品，量尺寸，确定方案。甚至设计师还会提供VR，让消费者提前体验家装效果。

　　下单以后，消费者还可以在系统上实时追踪加工信息，这就是完整的C2F或F2C，也是真正的两化融合。

　　这里面还会涉及到一个问题，就是产品需求的多样化。原来标准化的产品，是一个产品做1万件卖给1万个客户就好了。现在是1万个客户需要的1万个产品都不一样，工厂怎么做？

　　关于这一点，我们也做了两方面的创新和改进。

　　一方面，越界的产品，都是由线条极简的，外观多样化的零部件组成。就跟堆积木一样，不同的零部件，不同的拼接方法，就会出现不同的造型。一个立起来的书柜，放倒以后再加上两个抽屉，就变成客厅柜子。

　　另外一方面，就像智能手机一样，硬件配件是有限的，更多是手机上的APP，满足了多样化的需求。

　　所以我们要致力于把现在的产品做成基于生活方式的、环保的快装系统。我们正在开发关于卧室的睡眠系统、衣柜的收纳系统，还有智能锁系统，通过APP，最终能够把C端的需求聚拢在一起。

　　现在是属于我们的风口，通过互联网获客，引流到B端，让B端跟进做服务，然后就近连接到F端，从F端再上溯到原材料端。不在这个行业里待够10年，基本上不可能串起整个产业链，所以现在是我们爆发的时期。

　　我们坚持了十几年，2016年开始做起来了，做了2000万的销售额，已经实现盈利了。后面的增速会越来越快，2017年要完成6000万的交易额。按照中小板创业板的上市标准，2亿-5个亿的销售收入，2000万-1亿的净利润，以目前的增速，5年之内就能达到了。

　　从今年开始，我们每年进入35个城市，3年要覆盖100个城市。第4年提速覆盖100个城市，直到完成了全国1000个-1500个城市的渗透，线上也开始同步发力。

　　最后，做了这么多年，想说的是，有人喜欢把创业公司分成天派、地派。其实不管你是来自于哪一派，最终都是谁出钱谁说了算。

　　任何一个品牌的成功，其实都是一种民主选举，由消费者来投票，在满足消费者需求的过程中，你是创造了新的价值，或者改善了交易效率，或者通过提升服务创造价值。不管是哪一个，只要你让消费者满意了，就会把票投给你。

　　中国改革开放30多年，现在是最好的时代，每一个有梦想的人，都可以公平地站在同样的起跑线，努力5年，10年，20年，去完成你的梦想！
游金地