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五个村庄的商业模式进化论

2013年10月15日 09:53 商业模式

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　　企业战略导向有三种：资源导向，目标导向和机会导向。利用既有资源条件，企业可以按图索骥，重构商业模式。但我们时常会对资源条件熟视无睹，不仅难以意识到它们的存在，更难以把握它们的利用价值。

　　回归原生态的资源利用个体：村庄经济，尽管这种经济体的市场嗅觉略显迟钝，但是对身边的资源却有着难以穷尽的利用欲望，单一的农耕模式早就难以满足村庄的生存需求。

　　曾经，在机会导向被无限放大的年代，华西村、大邱庄在计划经济的夜色下，折腾着一点又一点的火星。时至今日，机会导向的门槛却已“高过”门楼，资源导向的商业模式重构将是点燃村庄经济的最亮火把。我们选取了成都市的五个村庄作为研究样本，从关键资源能力重构切入，将五个村庄的商业模式原生态竞逐状况一一展现。这五个村庄商业模式层层推进，企业从中能够看到一部浓缩的模式进化论，得到为我所用的启示。

　　红砂村：花博会带来的初级产业链

　　旅游食宿一条龙的产业链，只需掌控好旅游资源就能打造出行之有效的商业模式。

　　红砂村，成都市东南的一个小村庄。遍布的酸性土壤让种粮经济基本无望，城市通风口和绿化用地的定位又把“工业化生存”的大门贴上了封条。生存的岔路口，是一缕花香带着红砂村走向了第三条征途。

　　也许是酸性土壤更易养花，不知道从哪一年开始，红砂村部分村民的花卉产品热销成都，而且变得小有名气。红砂村便以这种小小的名气为契机，借着乡里举办省内花卉博览会的契机，对农居就地改造：以原有农家为展台，以既有花卉市场为展馆，举办不落幕的花卉博览会。

　　同时，再引入外部企业参与建设增设的花博会场馆，哪家企业建设场馆就归哪家所有。花博会结束后，再把所有的场馆统一改造成西南最大的花卉交易市场。投入不过才100万元，却带来了3000万元的经济效益。众多企业长久入驻的花卉基地，这是红砂村的定位。定位之后，商业模式呢？

　　众多游客来花卉基地参观，吃喝玩乐当然缺一不可。红砂村开始提供室外娱乐活动，以及农家乐食宿娱乐一条龙服务。再用产品模式将服务产品加以丰满：用星级标准建设农家乐，开发茉莉园、牛王庙、玫瑰风情园等众多景点，让更优质的服务吸引附加值更高的顾客。

　　“花香＋农居”，以花卉观光旅游资源为核心，游玩食宿度假一条龙，一个最简单的原生态商业模式的架构已经成型。

　　幸福村：模式复制后的文化延伸

　　复制红砂村以旅游资源为核心的模式，再通过文化品牌强化旅游资源来反超红砂村。

　　以关键资源能力为导向的“花居”模式能够复制并超越吗？离红砂村不远有一个幸福村，村中的“幸福梅林”占地600多亩，号称是中国四大梅林之首。“花居”模式首要的问题是旅游资源集中整合。照此逻辑，幸福村以每亩2000元以上（高于市价）的价格对农户的土地进行流转；然后再把这些土地集中在一起，租给大型的花卉企业。随着入驻企业的增加，梅花等花卉树木的培育、养植、加工、销售形成了产业链一条龙。食宿娱乐方面的农家乐产品，幸福村也毫无悬念地照搬上马。但是单纯的复制“花居”模式，显然不能具备更强的竞争力。

　　于是在梅林景观之外，幸福村的梅林又加入了文化元素：建造梅花知识长廊、吟梅诗廊、梅花博物馆等人文景观，让游客们了解到梅花与文学、书法、绘画艺术的渊源。这让吃喝玩乐的模式架构又增添了品味文化的一环，“花居”模式升级成为“梅林”模式。幸福村逐渐拉近了与红砂村的“距离”。

　　江家堰村：重构关键资源能力

　　将关键资源优势“无中生有”，再用诱导性的体验服务，让游客实现生活空间的穿越。

　　关键资源能力是商业模式运转所需要的有形或无形的重要资源和能力。每家企业的成长都有一定路径，也因此积累了各种各样关键资源能力。重构商业模式时，原有关键资源能力是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。

　　花卉和梅林，是“花居”模式和“梅林”模式的关键资源能力，如果没有这些特殊资源，乡村商业模式的关键资源能力如何重新构建？

　　在红砂村附近，又崛起了一个江家堰村。这个村庄，没有什么花卉、矿产、人文历史资源，村民以种植蔬菜为生。尽管不愁市场，但是回报效益逐渐降低的事实却不能回避——原始简陋的生存模式在老化僵硬的道路上举步维艰。对这个村庄而言，欲改变生存模式最佳的方案便是重构关键资源能力。

　　怎样构架关键资源能力？从种菜当中寻找答案。只要先进行一段深入思考，就会发现随着城市化进程的不断深入，农村式生活方式将成为城里人的稀缺资源，它的价值也在逐渐提升。

　　农村生活的体验！这就是一种关键的价值资源。让城里人到菜地种菜，体验原汁原味的农耕生活。但是在此基础上的商业模式如何展开呢？

　　农户把自己的地整理出来，以一分地为单位，交给城里人来认种，自己退居二线当顾问。当然，假如城里人认种之后无暇耕种，也可以雇请农户种植。首期的试验中，每分菜地的体验价格为1年800元。这800元包括：100元的种子、化肥、农药费用，150元的地租，350元的劳动力服务，200元给集体经济组织（负责养护整个基础设施和景点）。

　　认种后的土地由认种人选择种植的蔬菜品种，由农民代为购买化肥，他们只需要在休闲的时候来到“自家的土地”上挥汗如雨，体验农耕生活。在城市人无暇顾及自己种的作物的时候，可以由农民代为进行日常打理。收获后，顾客可以在农家乐享受自己的“绿色食品”，农家乐顺便再趁机赚取一笔。农产品吃不完，可以带回家，也可以委托销售机构代为销售，更可用“以物易物”的方式交换他人的劳动果实。

　　一样的土地，不一样的模式，农民有了地租和农产品的两份收入。这种“种菜”模式当中，农户用一种诱导性的产品，让顾客主动地提出需求，农户再对这些需求提供针对性的服务。

　　种菜模式当中附加的赢利点：农居酒店。江家堰有配套完善的娱乐基础设施，让城里人种完了地也不想走，把餐饮、休闲和娱乐的消费也花在这里了。

　　区别于市区的酒店和郊区的农家乐，这些娱乐设施具备有比较高的档次和与众不同的特色。这里有集会议、餐饮、住宿和休闲于一体的星级酒店，特色是建有许多四合院式的独立休闲别墅。客人既可以进行室内休闲娱乐，又可以在附带的厨房内自助做菜，在城市与农村的生活空间中自由穿越。

　　驸马村：嫁接来的盈利链条

　　借助外力，用嫁接文化产业的方式，直接赶超三个模式先行者。

　　“花居”、“梅林”、“种菜”三种模式在因地制宜基础之上各自发挥，大放异彩。但是在三个强势的富裕村面前，其他的周围村庄该如何寻找出路？对企业而言问题则是，在三个行业强者面前，后来者该如何生存甚至居上？实际上，除了关键资源能力重构，还可以把握一点，即盈利模式，同时丰富盈利点，并提升各盈利点的盈利能力。

　　还是在红砂村附近，有个驸马村，因世代栽种菊花而被称为“菊园”。某种程度上，当有身边三个行业相近的对手生存的时候，企业也就处在了一个具备规模效应和产业集群效应的生存环境。这意味着你的对手也成为了你的一种资源，借助“花居”、“梅林”、“种菜”的地域口碑效应，办一个“菊园”景点也会适当的沾到光。但是，倘若该村僵硬地照搬“花居”、“梅林”模式，只会是分流市场人群，让大家生存的环境更难过，“菊园”自己的状况也不会好到哪里去。

　　“菊园”避开了前面三者落脚于农家乐或酒店的运营模式，致力于打造赢利点更多的休闲经济产业链。主打招商引资，吸引大型企业前来投资兴建娱乐会所、乡村酒店，发展休闲、餐饮产业，聚集人气，打造西部绿色商务休闲谷。这些措施，成功的延伸了“菊园”的产业链，将单纯的赏花，变成了一门休闲旅游经济。

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