30年的中国企业史，也是一部企业家的起落、荣辱和兴衰史。上世纪80年代开始创业，至今仍“健在”的优秀企业家并不多，我们选取柳传志、任正非、王石三人作为中国企业30年领导力演进的典型人物。而新生代企业的创业者们虽然有很高的个人知名度，但企业的可持续发展还需时间验证，目前或许尚不是下结论或做预测的时机。

个体特质

    曼宁·柯尔斯蒂（Manning Curtis）总结各家之言，提出十种领导力特质：愿景、能力、热情、稳定性、关心他人、自信、坚韧、活力、超凡魅力和正直。十种特质加诸一人之身，那就几乎是完美的领导者了。然而，从中国特定的商业环境来看，有价值的问题是：中国优秀企业家最突出的特质有哪些？我们认为，除了热情、活力之外，特别突出的共性特质有三种：愿景、坚韧和正直。

    1.愿景

    创业发展的过程中，中国企业家非常重视愿景的作用，自发提出愿景并从内心坚信。柳传志不断为联想设立愿景，“造出机器”、“10年10倍”、“让每一个中国家庭拥有一台电脑”、“扛起民族产业的大旗”、“率先圆梦世界500强”、“高科技的联想，国际化的联想”……这些愿景，在不同阶段以恰当的表述方式，激励联想人一步步走向成功；任正非带着一群青年员工，工作、吃饭、住宿都挤在一起时，就大谈“以民族产业为己任”。在《华为基本法》中，“世界级设备供应商”成为明确的愿景；在实施减法、聚焦行业之后，王石把万科的愿景定位为“中国房地产行业持续领跑者”，在成立二十周年之际，万科推出了新的国际化标杆。

    2.坚韧

    既要面对特定的体制背景和不成熟的商业环境，又要与国内外对手展开激烈竞争，中国企业家面对超乎想象的困难和挑战。如果不具备坚韧的品质，不可能把企业带上生存发展之路。柳传志遭遇并处理过“柳倪之争”、孙宏斌入狱、接班人安排、IBMPC并购等重大事件，还得“拐大弯”解决股权问题，妥善安置创业“老人”；在美好的“北国之春”与“华为的冬天”之间，任正非不停地体验着行业冷暖；从县级市场艰难打入，到国内市场领先，从第三世界介入，到进入国际主流市场，任正非何其坚定不移、坚忍不拔！

    3.正直

    “一把手”是核心价值观的创立者，唯有播下诚实与正直的种子，才能开出尊重与信任的花朵，结出忠诚与绩效的果实。中国社会经济处于转型期，价值观多元而凌乱，优秀的中国企业家总是坚守原则，富于道德感。王石在万科倡导“阳光文化”，敢于公开宣称“不行贿”，即使为此拿不到好地块；柳传志给父亲的悼词中写道：“只要做一个正直的人就是我的好孩子……这么一句话，指导我好好走过了40年的路程！”

    很有意思的是，将上述三种特质杂糅起来，就会呈现出“中国色彩”的企业家形象：强烈的使命感与超凡的个人魅力。再卓越的领导者也是时代的产物。20多年来持续创业发展的优秀企业家们，无一不带着强烈的使命感，既有非要“干出点事情”来的个人抱负，更夹杂着报效国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期，这种使命感驱使他们从旧体制中突围而出，成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里，他们就是振臂一呼的英雄，拥有超凡的个人魅力，这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。

管理风格

    特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点，行为理论则重点解释领导者的外在行为特征。罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·默顿（Jane Mouton）提出管理方格理论，以“关心生产”和“关心人”为坐标，将领导者的管理风格主要划分为四种类型：贫乏型、乡村俱乐部型、权威型（血汗工厂型）、团队型（全功能型）。

    从中国企业30年的实践来看，一部分企业领导者似乎更关心人，对应“乡村俱乐部型”风格，特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上，他们不是真正关心人，而是关注人际关系和人情，其管理风格更像“江湖好汉型”，不属于商业管理范畴。还有一部分企业领导者极其关心生产，漠视人的存在，把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”，而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭，致使企业无法突破甚至难以存活。

    其实，类型划分是为了学理上的便利，而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合，而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同，中国企业领导者不仅要同时关注人与事，处理二者的平衡；还要建立组织平台，推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍，也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来，为了生存与可持续发展，中国企业付出了比西方企业更大的代价。

    在艰苦的实践过程中，优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先，格外关心事，以事为中心，强调任务导向、目标导向和成果导向，以此冲击和打破“主人翁”的政治角色意识；在此基础上，加大对人的关心程度，但重点是建设人力资源管理制度和机制，引导、激励人做事的主动性和积极性；在人与事的平衡达到一定基准后，尊重人的主体地位，充分发挥人的主观能动性。当然，即使最优秀的中国企业，也远未达到“人为本”的境界。从本质上分析，优秀领导者自始至终是团队型管理风格，只是阶段性表现不同而已。

    任正非受人非议的焦点，就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件，华为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论，无论是对人才的重视与激励程度，还是对人力资源体系的建设力度，华为在中国企业界无出其右。《我的父亲母亲》一文，更是把任正非的铁汉柔情展现得淋漓尽致。

    在竞争惨烈的通讯设备领域，在核心技术严重匮乏的高科技行业，在组织的特定阶段，看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择，这正体现了任正非对“人、事”平衡的深刻认识和准确把握。柳传志“搭班子，定战略，带队伍”的三段论，也是人与事平衡思想的生动体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上，在退出IT服务、并购IBMPC业务的战略举措上，这种思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化，始终保持“人”与“事”的均衡发展。从反面来看，那些不注重平衡的领导者，大多无声无息或昙花一现。

行为动机

    行为特征表现各异，决定行为的深层动机又有哪些共性特征？借鉴哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David Mcclelland）的理论，领导者动机是三种动机的组合，即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机，因此，我们着重分析中国企业领导者的成就动机和权力动机。

    1.成就动机

    成就动机强的领导者，关注的是把事情做到最好，通过做事达到个人成功，落脚点在于事情本身和个体角色，企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者，一般表现出较强的技术导向及专业倾向，最典型的是苹果公司的斯蒂夫·乔布斯和维珍集团的理查德·布兰森。

    2.权力动机

    此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”，而是指领导者通过影响和带动一群人来达成更高目标，关注点在组织和目标上，特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的领导者，不是将企业作为实现个人抱负的载体，而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类领导者。

    我们选择的三位标杆人物，其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志，都不是所在行业的技术专家，但都拥有无以伦比的个人权威，凝聚了一大批专业技术人才，推动企业做强做大。他们并非没有成就动机，只是很大一部分转化为权力动机；其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验，而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”，是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的成长和延续，他不惜“下狠手、开杀戒”；任正非总是自问：红旗到底能打多久？《华为基本法》的出台，西方管理的强力引入，以我为主的国际化策略，无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。

    中国企业30年的历史中，成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王选教授，对技术有着极高天赋和浓厚兴趣，在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹，却并没有创建出一家优秀企业，这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个着名的公案，即联想的柳倪之争、四通的万王之争，这是两种领导力的典型碰撞，最终都以“权力动机型”占上风而收尾，个中道理耐人寻味。

    权力动机强的领导者，其成就动机一般也很强，需要在企业外部释放部分能量，否则会对内部组织造成伤害：万科走上轨道之后，王石开始登山、航海、远行，在大自然中追求和实现个人内心的成就；柳传志退出联想转做投资，尽情享受帮助别人带来的个人成就感。

权变特征

    领导力的特质理论和行为理论失于静态，而商业环境处于不断变化之中，如何应时应需而变，是领导力的题中应有之意，于是情境理论应运而生。情境论认为，普遍的特质和行为并不存在，有效的领导力取决于以下三者的共同作用：领导者、追随者和情境，三者必须匹配，领导力才会产生。

    我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。

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