总有许多管理者在抱怨自己的团队成员这样不会做,那样做不好。固然这其间有岗位胜任错位,招聘失察等方面原因,但只会抱怨的管理者一定是平庸而充满问题的。因为管理者们的一项基本职能就是:把价值观、责任心、技能等各不相同的下属们揉合好、带好、用好,以及提升他们。善于发挥员工发挥特长,弥补其短板,团队成员这样不会做,那样做不好的状况自然会大大改善,久而久之的使他们这样能做,那样能做好。
找出员工特点:发挥特长
谁是啥都能干,干什么水平都很好的全能选手和万金油呢?你是管理者,可你是这样的人吗?从这方面来说,我们团队中的每一位成员都是充满了瑕疵的职业人。但是,作为管理者就要倡导瑕不掩瑜——去了解和善用下属们的优点与特长。
一、了解下属的特长。工作是最好的检验下属们特长与缺点的练兵场。要了解下属们的特长,就需要跟踪下属们的工作过程与结果。当然,仅仅是了解下属们的特长是并不够的,因为我们最终的目的,是用好他们的特长。在这里主要包含两层意思:一是建立起下属们的特长资料库,不时回过头扫描下,看看特长库里面的成员及其特长,是否能够对应自己主要工作事务所要求的能力;看看哪些特长是重叠和富余的,哪些特长在自己的团队里还存在结构性欠缺需要补足,以及明确我们是否需要重点引进具备这些特长的成员;看看哪些特长组合在一起,能够发生破坏力或创造性。这显然和分工协作有关系,这也正是我们下面要讲的第二个方面。
二、用其特长。组织一次招商会,显然既需要组织能力强的,又需要善于造势和营造招商氛围的,还需要谈判技巧高超的,显然,即便是一项看起来似乎单列的活动或事项,也存在需要多兵种作战的现实需求。
分工、协作——将某项事物安排给最适合他做的人,或者是根据该项事物所要求的能力组合,将具有互补性特长的下属们组团作战,或对主事的人安排合适的协作者。
但现实是残酷的。在我们即将开展某项计划时,难免因为发现适合做这事的人已经出差了,或在其他事上忙得不可开交——如果,在这方面会经常出现能力要求趋同的大类问题,我们需要添补在这方面具有特长的更多人手了。即便暂时没有办法添补人手到位,擅长该项事物的团队成员也可安排居侧协助。
三、建立帮助团队成员愿意发挥特长的机制。在日常的工作中,我们的身边同样难免蛰伏着一些能干的“隐士”——他们或因为为人处世低调,不争不抢;或因为主动性不够,不屑于、不不愿去表现自己;再或者是觉得“展现得越多,做的事就可能越多”等等原因,隐藏起了自己身上的“利器”。
之所以会出现这样的问题,一个非常重要的原因就在于:团队中激励大伙发挥特长及潜质的机制没有建立起来。其中的重点是要做到两个方面:一是激发竞争心——“佛争一口香,人争一口气”,让大家因为荣誉、成绩等相互竞争;二是利用逐利心——对那些有本事有能力有潜质的下属们,吝啬表扬和晋升、物质及金钱的激励,就是在把他们携带的金子埋进沙里。
四、别让团队成员的特长能力成为他们的负累。许多的管理者总爱将“能者多劳”挂在嘴边,但是,当他们讲这句话的时候,听者却在等着领导们的下文“多劳多得”,遗憾的是总不可得。如果能干竟然成为了自己的负累,久而久之,下属们金子般的能力和工作积极性,就会变得越来越暗淡。
发现员工缺点:弥补短板
短板是无处不在的——对那些只会抱怨问题的管理者而言,什么都可能拿来作为卸责的借口和短板;对那些坚信“方法总比问题多”的管理者而言,是不时的思考着如何弥补短板,让自己的团队能围合组成盛水量更大的木桶阵。
一、为技能短板分类
很少有只讲究单一技能的职位,那些只讲究单一技能的团队就更为缺乏。以销售部门为例,既可能有做传统分销和经销商打交道的,又可能有和大卖场打交道的,还可能有和星罗密布的土杂店、售货亭打交道的;既可能有负责招商的,又可能有负责帮助经销商拿订单的,还可能有协助经销商管理与运作市场的。总之,任何一个团队,都难免牵涉到对多种能力的要求。
我们既要发挥自身的特长,同样需要弥补短板。但在弥补自身的短板之前,却需要首先找出自己的短板,并清晰的勾勒出:哪些是可改进的,哪些是不可至少是现在所无法补长的;哪些是自己具备的,哪些是自己不具备需要弥补的。
二、弥补短板的措施
“扬长胜过补短”在许多情况下都通用,但对我们的团队来讲,却不得不思考与解决如何补短的问题。这往往需要如下措施:
1.站在团队整体事务及职能的重点上思考补短的方向。如对营销部门来讲,市场及销售中各个业务或事务单元所要求的核心能力,自己长短如何,哪些需要补短,哪些需要优先补短,方向一定要清楚。
2.引进具备相应能力及长项的新成员、培训、一对一帮扶指导、带练,其中的大多数措施并不是三两天就能见成效的,需要我们做持续的努力和跟进。
3.人员分工上,把相应的事安排给更擅长的成员手上。即便就如前述一样捉襟见肘,我们仍然需要把工作安排给相对擅长的成员。
4.合作互补,团队协同“打群架”。许多企业都和咨询顾问公司有过愉快或不愉快的合作,不说后面的合作好坏,当初他们为什么能打动你?其实很重要的一点,他们就是用“打群架”打赢你的——几个人或者几十个人,为你的营销或管理问题群策群力贡献自己的经验与见解。我们也需要这样的“群架”。
但其中的问题是,作为管理者,我们需要意识其必要性和适时的调配资源;即便不是什么重大的计划或事项,当它“砸在”了某个并不太擅长的同事的手上的时候,我们与其“空”担心,不如考虑安排一个能手、老手为其提供职业指导,乃至一些协助。
5.建设与推行标准化体系弥补不足。重运营管理轻内部治理,重流程管理标准化轻执行技能标准化,是绝大多数企业的两个典型现状。实际上,执行技能标准化体系的建设与推行,对改善执行技能提升执行力是大有裨益的。
许多人都在讨论类似宝洁、联合利华这样的成熟跨国企业当中,每个人都是一个螺丝钉,你接触的工作面或许非常有限,综合能力的修炼也可能不足,却可以学习和体悟到与行为、技能标准化有关的规范治理。这实际上是这些公司驰骋世界及中国市场的一个非常重要的原因。因为它们执着过程行为的管理,比如在销售方面,讲究分销网点达标、生动化陈列,甚至对一个销售人员拜访一个网点用多长时间、路上又耽搁多少时间都有严格的规定。
这些标准化的措施,就是在弥补、固化、维护营销团队的执行技能及其成效,即使某些人在某些方面存在若干的不足,但只要按照标准动作做了有了好的过程,自然就有了好的结果。现在就让我们回过头审视自己的团队,看哪些执行行为及其技能是需要和可以做到标准化的。
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