李宁品牌更换标志

    自2010年至今持续两年之久的李宁品牌重塑运动在张志勇退任行政总裁职务之后，宣告了失败。这场由张志勇主政的大胆的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，并对客户群重新定位，锁定“90后”人群。

    运动的结果使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。

    作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整改变不了根本问题。”

渠道和成本之痛

    李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

    此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

    除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。

“上层建筑”失灵？

    在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。

    这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。此外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

    此外，据透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。

李宁的挣扎

   “迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

    实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。对于李宁的改革措施，金珍君表示首先控制成本，把更多的钱投入到新赞助和投资中。其次，使商品结构合理化，减少不好卖的东西。清存货是公司今年最大的目标。