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百思买“兵败”中国

2014年12月17日 13:52 商业模式

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　　2014年12月4日，百思买宣布将出售旗下五星电器业务给佳源集团，这也就意味着，除了全球采购团队之外，百思买所有零售业务将退出中国市场。

　　“相信现在是把五星电器业务转交给本地团队的合适时间。由深谙中国市场并全力专注于中国市场的本地团队来管理和经营五星电器，将更有利于五星电器的未来发展。”百思买全球执行副总裁Keith Nelsen表示。

　　不过，这样的反思似乎来得晚了一些。遥想当年，百思买以并购五星电器的方式曲线进入中国市场，从最初自主品牌与五星电器同时发展的“双品牌战略”到2011年后关闭自主品牌门店全力发展五星电器，再到抛售五星电器完全撤离中国市场，百思买在中国的发展一直颇多周折。

　　事实上，百思买进入中国正是中国经济高速增长，零售业蓬勃发展的黄金时期。也正是在这个时期，国美、苏宁等家电连锁由区域巨头发展为全国型大鳄。

　　作为全球领先的家电连锁模式，百思买为何丝毫没能分享到巨大的中国消费潜力带来的红利，反而铩羽而归呢？

　　成功模式水土难服

　　百思买在中国市场的溃败在2011年就已经埋下伏笔。

　　当年2月22日，百思买宣布，关闭在中国内地的9家门店，同时关闭其在上海的中国零售总部，将其在中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器中。

　　此时，百思买进入中国已经有五年时间，期间一直以“双品牌模式”进行运作，即百思买自主品牌在上海发展，而并购的五星电器则在以南京为总部的江苏及周边地区扩张。

　　关闭中国门店也意味着，百思买所沿用的美国家电经营模式并不适合中国市场。

　　百思买的运作路径是以消费者为中心，通过现金买断的方式购买家电厂商的产品，获得卖场的主导权，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润——这种“买断经营”“现款现货”曾被视为最合理的商业模式。

　　但在当时的中国市场，这种模式的价值并没能释放出来。与之相反，国美、苏宁这种依靠租金收入的“二房东模式”反而更符合当时的市场：对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而在以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更倾向于把百思买作为免费的实物体验区。

　　连百思买原亚太区负责人唐思杰在接受媒体采访时也承认，百思买照搬美国模式的门店并未得到消费者的认同，“他们还是偏爱旧的经营体系。”

　　耐人寻味的是，在百思买放弃坚守旧模式的今日，其提出的理念与当下的零售业环境或许才更为匹配。家电连锁经历了当年的野蛮增长之后进入了精耕细作的时代，在这样的情况下，百思买模式更容易胜出。

　　一个颇能说明问题的案例就是五星电器2014年“BIG BLUE”的改造计划。其核心就是以消费者为中心，加强门店体验，加大自营商品比例，改造之后门店业绩提升近30%。

　　“五星电器的门店改造理念跟之前百思买的理念是一致的，模式上也是向百思买的模式靠拢。”一位五星电器内部员工告诉《中国经营报》记者，改造的成功也说明了百思买模式现在是符合消费者需求的。

　　“现在国美电器也在深耕门店，提升门店竞争力。在行业竞争日益激烈，消费者购物习惯趋于理性之后，实体零售商都在向零售本质回归，而这也正是百思买模式所倡导的。”一位接近百思买的人士告诉本报记者，“所以说，来得早不如来得巧，百思买水土不服更多是时机不成熟。”

　　事实上，百思买并非个案。Tesco、百安居、老佛爷百货等在华外资零售企业遇到同样的问题：在海外市场证实有效的模式却玩不转中国市场。或许正如一位企业家所言，“对于好的模式，跟进太晚就没有机会。领先太多则容易成为‘先烈’，领先一步刚刚好。”然而，这个恰到好处的节拍却没有那么容易掌握。

　　踩错节拍的百思买，更是投入重金，这也导致其在后续的经营调整中积重难返。

　　“百思买刚进入中国时信心满满。从开店到人员配置再到办公室装修，配置都是非常高标准的，最终导致其成本控制没做好。这一点，沃尔玛、家乐福等外资超市做得就比较好。”上述人士表示。

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