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深度解读：投资b2c，机遇还是陷阱

2013年10月15日 09:32 商业模式

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　　短短几年间，vc在b2c行业前后砸进去不下10亿美金！麦考林8000万美金、红孩子3500万美金、京东3100万美金（近期很有可能再获得1亿美金融资）、当当2700万美金、凡客2000万美金、乐友1100万美金、九钻1000万美金……

　　看看吧，10亿美金投的是一个什么行业？没有工厂！没有门店！甚至连设计师都没有！就这么个“三无”产业，居然成了优势，成了商业模式，成了新经济的潮流和趋势。在我看来，如果非要和新经济搭点边的话，b2c顶多属于环保板块——网上商场不用开空调，节约能源啊！套用韩寒写过的一句话：b2c算个p，谁也别装x。在网上搜索一下各个b2c品牌的帖子，负面居多，且多集中在产品质量和售后服务上。

　　互联网毕竟只是提供了一个信息发布和接收平台，如果不对供应链、客户关系管理、营销这三个核心模块进行创新，像现在这样继续烧下去，迟早玩儿完。

　　产品硬伤

　　成也轻资产，败也轻资产。轻资产为b2c行业带来了亿级美金的投资，轻资产也让整个b2c行业的产品基石危如累卵。

　　最典型的，莫过于自有品牌的垂直b2c。譬如那些卖衣服的，说穿了，就是一“倒爷”，找些库存货——贴牌——开卖！

　　缺乏行业沉淀，缺乏对规则的理解，缺乏对生产、质检环节的强大掌控力，就算通过猎头挖到产品总监之类的“大拿”，依然不能改变惨不忍睹的质量现状。这是轻资产模式的必然恶果，不以个人意志为转移。

　　同时，由于b2c缺乏实体渠道这一库存缓冲带，为了避免滞销带来的不良库存，b2c普遍采用小批量多批次的采购策略。但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前，b2c们一开始只能选择工厂的现货、尾货，质量无法保证，这是模式内在的第二个恶果。

　　另外，由于直接采用成品采购制，而没有像实体公司那样，原料采购和代工两权分立（由于成品的单品采购量少，就算b2c们有心，也做不到面料直购，因为成本会大幅攀升），那么b2c们在平衡售价和毛利的矛盾时，很容易想到把成本压力转嫁给生产商。生产商一旦无利可图，自然会偷工减料，这是模式的第三个恶果。

　　当然，那些平台式的b2c商城，也好不到哪里去。

　　线上和线下的巨大价差，是品牌商最不想看到的，因为这种价差足以冲垮品牌商的既有零售体系。去年那场明基和某网上商城的口水仗，就属此列。

　　为了不授经销商以话柄，品牌商对b2c商城的态度，往往是“不肯定、不否定、不参与”。这也给了经销商可乘之机，目前b2c商城上的品牌货，相当一部分就是从经销商手上流出去的。于是样品、退货品、翻新品、甚至假货时有发生，这是品牌商和b2c商城都不想看到的，但确确实实每天都在发生。

　　成本压力

　　网络零售的成本，首推广告。广告成本有多重？重到足以压垮b2c。

　　前段时间网上有篇帖子，细数了某家衬衫网站的各项成本，层层解剖之后得出一结论：就算是50%的毛利，也还净亏25%左右。

　　且不论证那篇帖子里面各项成本数据的科学性，但b2c全行业亏损，却是不争的事实，否则它要融那么多的美金干嘛？一不建厂房，二不开店，供应商的钱可以付一部分欠一部分，货款却是一周就可到账，一来一回凭空多出很大一笔现金流，典型的“空手套白狼”。

　　就这么划算的生意，还需要再套vc们的美金，可想而知，成本有多大！

　　粗略算一笔账。以行业中等偏上的订单转化率1.5%计，如果采取搜索引擎推广，假设1个cpc2块钱，那么每个订单的广告成本为130元；如果采取门户网站推广，假设1个cpm15块，ctr（流量点击率）0.5%，那么每个订单的广告成本为200元，还有呼叫中心的成本、系统软硬件成本、带宽租赁成本、管理成本、人力成本……在销售规模没有快速上亿之前，这些固定成本吃掉百分之一二十的销售额，毫不稀奇；再加上仓储成本、物流成本、货款结算成本等，又是一二十个点没有了。

　　服务脱节

　　张瑞敏曾说过，海尔的基业长青之道，是服务！

　　b2c其兴也勃焉，目前都忙于跑马圈地，圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来，现在谈服务为时尚早。

　　对于实体品牌而言，品牌草创期谈服务的确为时尚早，因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做；但对于b2c而言，消费者的购买特性决定了，服务必须做到前面。

　　图片和实物会不会有色差？实物的质量是不是真的有图片看上去那么好？万一不满意，退换货麻不麻烦？

　　我相信，每一个网上购物的消费者，都会有上述三个疑虑，毕竟，光靠图片和文字就让别人掏钱包，哪有那么简单的事情？

　　所以，售前如何打消购买顾虑，售中如何避免悔单，售后如何处理投诉个案、维系客情，这全靠服务。

　　网上搜索一下，b2c们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后，隐藏的是中庸的售中服务，和低效无能的售前服务。

　　有一串调研数据很能说明问题：实体零售和网络零售会员忠诚度之比，约为4：1，这里面的差距除了产品，就是服务。

　　服务无小事，售前服务事关订单成交率；售中服务事关订单取消、拒收率；售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。

　　服务垮了，b2c也就垮了。

　　战略缺失

　　先哲说：凡事预则立，不预则废。预，在企业经营中表现为，对企业经营方向的预设，和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失，最显著的特征就是：经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。

　　很不幸，这几点特征，b2c企业都占全了。

　　先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了：从卖书到卖百货，从卖衬衫到卖百货，从卖电器到卖百货，从卖奶粉到卖百货，貌似是b2c们都在走多元化的道路，但这种狼奔豕突的多元化背后，是对企业战略定位的漫无头绪（关于b2c多元化的深度剖析，请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章）

　　再说核心竞争力。很不幸，借助于vc的支票，一夜暴“富”的b2c们，可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错，b2c的模式优势，让它和实体相比具有制度性的价格优势，但这种制度优势，不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是，当所有b2c都在狂热于卖百货的时候，b2c企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立？

　　拼产品？不可能！大家都是草台班子，哪来的独立设计能力；拼价格？更不可能！大家拿的都是现货、大路货；拼品牌？还是算了吧，至少在目前，品牌这两个字和b2c之间，不存在交集；拼供应链？说不定这可以成为某个b2c企业的核心竞争力，但实话讲，要走的路还很长很长。

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