近几年，煤炭企业积极寻求合作和参与重组整合，提高自身抵御市场风险的能力，一批大型、特大型的煤炭企业集团组建完成并进入实质性整合。然而，在管理整合的过程中，很多企业也面临着文化整合的问题。企业重组，文化先行，用统一的文化为管理整合引领导航，非常必要，也很重要。

　　一、树立"企业重组，文化先行"的战略思路，充分认识企业文化融合的重要性

　　重组后的煤炭企业大多有个集团公司组成，如金能集团、峰峰集团联合组建冀中能源集团；平煤、神马集团联合组建平煤神马能源化工集团等。在长期的管理实践中积累了深厚的文化积淀，形成了各具特色的企业文化，这为重组后企业的文化建设提供了丰富的养分，但同时也存在着各自文化相互撞击亟需融合的问题。文化融合滞后或失当直接影响核心竞争力的提升。否则，整个集团就会成为一盘散沙，出现"集"而不"团"、"融"而不"合"的现象。笔者认为，要从以下4个方面来提升对文化融合重要性的认识。

　　（一）文化引领于发展，服务于发展。重组企业只强不大没地位,只大不强没意义。世界著名商业论坛机构Conference Board曾对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总进行调查，发现90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。要想实现"1+1＞2"的效果，迫切需要文化的引领和支撑，一种优秀的文化能够有效、快速促进企业的重组。

　　(二)企业兴旺在于管理，管理关键在于文化。红蜻蜓公司总经理钱金波认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。有些重组的企业经过了一段时间的磨合，但还是没有形成合力，在发展战略、产业板块、人力资源等方面的协同效应得不到有效的发挥。看似是利益的博弈，其实质是企业文化这只看不见的手在作怪。重组企业迫切需要靠文化来聚力、发力、给力，不断提升管控水平。

　　（三）重组的难点在文化融合，文化融合是克难制胜的法宝。组合前的煤炭企业在历史、区位、环境、产量等方面差异较大,员工年龄、学历、价值观也有较大区别。有些员工祖孙三代都扎根奉献在矿山，本单位形成的文化早已融入他们的言行之中。而良好的文化具有"润物细无声"的作用，特别是在需要统一思想、提高认识的特殊时期，它鲜明的引领功能更加凸显。

　　（四）企业文化能约束员工，也需要员工自觉执行。优秀的文化具有优秀的导向作用和约束作用。如在海尔，员工理解并认同企业"真诚到永远"的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会很自觉地去执行公司的规定。

　　二、遵循"从员工中来，到员工中去"的整合理念，系统开发企业文化三大系统

　　新的企业文化让权属企业认同，需要有一个磨合的过程。但笔者认为煤炭企业文化的融合具有先天的优势：一是煤矿工人具有特别能吃苦、能战斗的优良传统，养成了良好的服从与执行意识；二是原矿业集团大都属于省管企业，具有相同的管理模式。基于这两大共性，企业文化的融合不易出现"众口难调"的情况。实践中，关键是要遵循"从员工中来，到员工中去"的原则，尊重权属企业历史与文化资源，总结提炼企业新的核心价值理念，通过集中开发"理念、行为、视觉"识别三大系统，在最大时效内增强员工对企业文化的认同感。

　　（一）以企业核心价值观为内容的理念识别系统。企业为什么要重组？要让权属企业明白，在当前激烈的市场竞争中，"一煤独大"不再是优势。企业重组不是取代各权属企业发展，更不是不让权属企业发展，而是集多家所长、聚多家之力，在更高的层次、更宽的范围上推动企业实现更好更快的发展。要紧紧围绕企业战略发展目标，吸收企业战略发展内涵，集中开发企业文化的核心价值观、企业使命、企业愿景等核心理念。在此基础上，渐次开发各类分项理念，如发展理念、资源理念、运营理念、人才理念、安全理念、廉洁理念、执行理念、学习理念等分项理念，让广大员工感受到企业重组与每个人的职业生涯、幸福指数等休戚相关。

　　(二)以员工形象为核心的行为识别系统。行为识别系统是企业文化推进的重要实践环节，体现着企业整体的文化水准和文明程度。近几年，煤炭企业普遍推行精细化和准军事化管理，可以说企业综合管理水平发生了质的飞跃。重组后的企业要借助这一强势，大力推行员工行为素养教育，着眼习惯塑造和行为养成，建立以全员行为公约、行为信条、行为规则和商务礼仪为内容的4C行为体系。通过导入企业行为识别系统，统一思想、规范行为、展示形象，实现员工行为规范与企业价值理念的高度统一，使融合后的文化真正成为全体员工的行动纲领，确保推动企业文化的对接融合。

　　（三）以企业标识为核心的视觉识别系统。千人千思想，万人万模样。重组后的企业，必须刚性要求权属企业在集团文化的旗帜下，严格执行集团战略目标、核心价值观、视听系统，达到目标愿景统一、企业使命统一、价值观统一、企业形象统一。要研究确定企业徽标、标准字、标准色等为主要内容的企业视觉识别系统，统一制作企业会徽、企业旗帜、员工胸徽、企业活动旗、企业桌旗等一系列企业文化用品，增强企业理念在传播过程中的沟通力和感染力。通过视觉上的强力冲击，靠文化规范行为，用文化积聚张力，坚持用"一个品牌、一个声音、一个拳头"，对外展示企业集团的良好形象。

　　三、坚持"宣传与培训并重，教育与实践并行"的原则，高效推进企业文化的宣贯

　　优秀的企业文化永远都是动态的，钉在墙上的文化是"作秀文化"。但文化的融合，不是"快鱼吃慢鱼"的问题，也不是"快刀斩乱麻"能解决的，它需要科学运作。否则，"萝卜快了不洗泥"。必须坚持宣传与培训并重，教育与实践并行。

　　（一）领导先行。企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。煤炭重组企业一般都是先有"老子"，后有"儿子"，"儿子"在管理"老子"的过程，往往是多管理层的博弈过程。有人认为，领导人的概念、价值观，就是企业的概念和价值观。这就证明领导人的哲学态度影响到一个公司的文化。基于这种认识，企业文化的培育要从各级管理人员开始，尤其是要突出执行文化的养成。高效执行的企业一定有良好的执行文化，更要有重视、强调并极力传播执行文化的企业领导人。弗莱德·史密特作为联邦快递的创始人，就是成功培育企业执行力文化的领导者。

　　（二）倡树理念。通过全员学习、巡回宣讲、征文活动、专题讲座、演讲比赛、文艺晚会、企业之歌创作、企业文化故事征集等群众喜闻乐见、形象生动的教育形式，提升员工的认同感和归属感，促进意识层面向行动层面的转化。

　　（三）关注细节。汪中求在其著作《细节决定成败》一书中指出，"一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别"。在科学设计企业管控类型和界定权限职责的前提下，要对总部及各权属企业重要管理制度进行全过程解剖，对重要工作程序进行"流程再造"，专注"时时有标准、处处有标准、人人有标准"的细节，努力克服执行过程中的官僚主义、形式主义，使各级管理层不断转变观念，身体力行，成为打造卓越执行文化的助推器。

　　四、企业重组中文化融合的成功实践

　　山东能源集团有限公司是经山东省委、省政府批准，由六个矿业集团重组而成的省属国有独资公司，于2011年3月21日正式挂牌成立。目前，下辖六个矿业集团、两个区域公司、两个物流公司，员工23万人；权属企业分布在山东、山西、陕西、内蒙古、新疆、贵州等十多个省（自治区）及加拿大、澳大利亚等国家和地区。2012年，进入世界500强企业榜单，成为山东第一家进入世界500强的国有企业。在重组整合期间，企业文化的融合发挥了积极的、有效的作用。

　　（一）多渠道学习借鉴。本着"博采众长、广纳优选"的原则，山东能源集团对6家矿业集团进行了系统的文化调研，全面掌握企业文化建设的基本情况。并先后多次到神华、中煤、冀中能源、龙煤集团，以及重工、黄金等知名企业学习经验，充分吸纳、借鉴大集团优秀文化建设的经验。

　　（二）高起点科学规划。筹建之初，就把建设统一的"山东能源文化"作为大集团健康运行的重要保障措施，摆在与战略、管控并重的突出位置来抓。根据集团的发展战略和产业布局，研究制定《企业文化建设规划纲要》，明确企业文化建设工作的指导思想、建设原则、职能定位、总体目标，确立了融合统一、创新升华、超越发展三个阶段，坚持目标、任务、措施、责任、资金、时限"六到位"，成为指导今后五年企业文化工作实践的纲领性文件。

　　（三）全方位融合对接。经过系统总结、归纳提炼，合理扬弃、融合再造，把山东能源集团文化定位为：以"超越资源，多元发展；超越差异，共赢未来；超越地域，走向世界；超越历史，创新驱动；超越小我，敢当大任"为核心内涵的"超越文化"，提炼了"明德立新、包容超越"的企业核心理念。同时，各权属企业以"超越文化"为统领，对原有文化模式进行梳理、完善和改进，形成了既规范统一又各具特色"合而各优"的企业文化创建模式，较好地实现了权属企业原有文化与"超越文化"的成功对接和深度融合。这一做法，得到了业内专家的充分肯定和广泛认可。能源集团被山东省命名为"企业文化品牌十佳单位"荣誉称号。

　　（四）取得明显成效。 （免责声明：此域名下的内容以及本文内容均为转载企业宣传资讯，仅代表作者个人观点，与本网无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，邮箱:27652307#qq.com （把#改成@），我们会及时修改或删除。）