根据美国专利局2010年末公布的数据，ibm在2010年共获得了5896项美国专利，连续18年保持专利数世界第一。

　　人们常说，ibm的历史就是一部it产业史，此言不假。前不久，蓝色巨人刚刚度过了百岁华诞，再度引起业界的广泛关注。实际上，ibm的寿命比it产业的历史还要长，在其百年发展历程中，信息技术和竞争格局发生了一次次颠覆性变化，但每一次变革和危机之后，蓝色巨人都能重新站立潮头，继续作为产业领袖缔造、改变和影响产业发展。

　　就让我们从这个百年老店开始，探索一下它基业长青、长寿不衰的秘密吧。

　　早期的商业模式

　　ibm的故事要从1911年讲起。这一年，销售员出身的托马斯?沃森（老沃森）担任一家制表机器公司的总裁。他将公司业务重新整合，并将公司更名为国际商用机器公司，即ibm。从此开启了通往辉煌的光荣里程。

　　老沃森刚刚接手这家公司的时候，该公司只是众多提供办公设备的普通企业之一，当他于1952年将权力交给自己的长子汤姆?沃森（小沃森）的时候，ibm已经成为所在行业的垄断者，令竞争对手望尘莫及。

　　老沃森是ibm竞争优势的奠基者，靠的是两样法宝：第一，“只租不售”的商业模式；第二，全球领先的企业实验室。

　　“只租不售”是一种奇妙的商业模式，它充分利用了制表机器和穿孔卡片之间的网络效应：机器的安装基数越大，对穿孔卡片的需求越高。ibm提供的计算、制表设备需要通过大量的穿孔卡片记录存储其计算结果，机械制表和穿孔卡片是两种互补品，就像是剃须刀的刀座和刀片、打印机和墨盒、照相机和胶卷，计算机操作系统和应用软件等等。凭借廉价的出租模式，ibm设备的用户安装基数的增加，ibm实际上掌控了穿孔卡片的行业标准，这种穿孔卡片只与ibm的设备兼容，当大部分公司还靠卖设备挣钱的时候，ibm已经在靠卡片盈利了。

　　老沃森第二个重大贡献是将ibm从一个传统的制造企业变成了一家以知识创新为使命的高科技企业。1932年，正值美国经济大萧条最低谷的时期，老沃森投资100万美元（年收入的6%）建设了当时美国企业界居于领先地位企业实验室。

　　当时，许多企业连生存都顾不上，根本没有心思搞研发。老沃森的百万投资可谓一个大手笔。事实证明老沃森的战略决策是正确的，这个实验室帮助企业获得了电子穿孔卡片的专利，处理信息的速度大大加快了。1935年，罗斯福签署《社会保障法》给公司带来了意外的发展机遇，巨大的信息处理需求一夜之间使打卡机的订单猛增，ibm成为了唯一能满足这种需求的公司。凭借技术优势，ibm一举超越了最主要的竞争对手雷明顿兰德公司，取得了垄断地位。

　　老沃森当年建立实验室如今成为ibm的核心竞争力之一。为企业注入“敢为明天下注”的冒险基因。ibm实验室先后催生了四位诺贝尔奖获得者。更让人敬佩的是，ibm拥有数量惊人的专利，创造并制定了信息科技行业内的众多标准，这使其总能牢牢占据价值链的高端。根据美国专利局2010年末公布的数据，ibm在2010年共获得了5,896项美国专利，连续18年保持专利数世界第一。

　　第一次战略转型：小沃森的豪华赌注

　　老沃森并非神仙，也曾做出错误判断，险些错过新兴的计算机产业。二战前夕，他曾经参与大型计算机的研制开发，对当时恐龙般的身躯、雷鸣般的噪音和高昂的成本印象深刻，他断言：“全世界的计算机需求不会超过五台”。

　　正是基于这这样的判断，当两位年轻的科学家向ibm推销其名曰“univac”的计算机专利的时候，ibm拒绝了。当然，ibm还有另外一个理由，这个世界上第一个采用二进制的计算机是ibm垄断产品的替代品，ibm并不想自己替代自己，除非竞争对手愿意这么做。

　　果然，在机械制表领域失利的雷明顿－兰德公司立即抓住了这次难得的机遇，接纳了两位科学家和他们的专利。凭借丰富的商业经验和销售渠道，兰德公司与美国人口普查局达成了出售univac的协议。这一次，老沃森再也坐不住了，要知道，美国人口普查局是自己最忠诚的老客户，他立刻命令工程师们行动起来，制造出相似的机器来，把univac从自己的地盘赶出去。

　　1951年，ibm开始决定开发商用电脑，老沃森将领导未来的重担交给儿子汤姆?沃森（小沃森），让他领导计算机实验，并聘请计算机之父冯?诺依曼担任公司的科学顾问。

　　小沃森的机会来自于政府的“旋风”计划：一种飞行模拟器巨型交互式实时电子计算机。这台机器的预算高达300万美元，比ibm当时全年的研发预算还高，这笔合同无疑为ibm在计算机领域取得领先提供了契机。1952年，十几台为防空而设计的代号701的计算机下线，卖给了军方。随后，公司启动了规模更大的商务计算机计划702，这两项计划为公司赢得了在计算机领域的竞争优势。

　　1961年底，小沃森批准了一个名为“s360”的全新系列计算机计划。该项目每年的研发预算为10亿美元，总成本超过50亿美元，是有史以来最大的企业研发项目，与美国政府的曼哈顿登月计划成本相当。没有系统360之前，ibm只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，如果失败，肯定没有了现在的ibm。1964年，公司推出ibm360兼容机，标志着计算机产品的重大结构创新。它不仅在ibm历史上具有重大意义，而且对整个it产业的发展都占有重要的历史地位。公司再次以近30%的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度，s360电脑的巨大成功将ibm的事业带向顶峰。1967年，公司在大型机市场上占据了76%的市场份额，从此稳居美国前10大工业企业之列。

　　“钱德勒价值链”与反垄断诉讼

　　在大型计算机市场，“蓝色巨人”独霸天下，当时的计算机市场被戏称为“一个白雪公主和七个小矮人”的故事，ibm占据七成的市场份额，而竞争对手兰德公司、ge、rca等著名的大公司只能分享剩下的不到30%的市场份额。这时的ibm和所有的传统产业的垄断企业一样，对整个产业进行了“纵向一体化”整合，从零部件到整机的组装，ibm都有自己的生产部门，几乎包揽这个产业的所有的价值链条，经济学家称这种企业整合方式为“钱德勒价值链”。

　　ibm的垄断地位再次引起了竞争对手的嫉妒，1969年，司法部代表美国政府提出诉讼，控告ibm“企图垄断，并且已经垄断了……用于一般目的的数字计算机”。这一案件消耗了ibm整整13年的时间，许多高层管理者接受了调查，耗费了大量地精力。富有戏剧性的是，1982年，里根当局以“没有必要”为由，撤消了这一诉讼。

　　事实上，这已经不是ibm面临的第一次诉讼。1952年，ibm在穿孔卡片市场就曾遭到反垄断诉讼，1956年，判决结果公布：公司必须在租赁的同时也出售设备；必须在7年内削减掉半数以上的全国穿孔卡片；必须向所有希望与之竞争的公司发放专利许可等等。这个判决短期内限制了ibm的业务运行，但从长远看，却促进了ibm的战略转型。小沃森将战略从制表机业务转向了“电子数据处理机”业务。

　　为什么第二次诉讼不了了之、无疾而终呢？事实上20世纪80年代初期，it产业的竞争格局已经发生了根本变革，大型机时代正让位于pc时代，“钱德勒价值链”的企业模式正在瓦解，代之而起的是一种被经济学家称为“模块化”的分工形态。面对新的替代品的威胁，ibm大型市场的垄断优势已经没有了意义，它的行业地位正面临一场空前的危机。

　　第二次战略转型：赢得标准，失去王位

　　70年代以来，个人电脑市场崛起。ibm大型机已经落后，市场流行的是苹果等电脑品牌。面对新的竞争对手和游戏规则，ibm祭出了最厉害的杀手锏，开放设计标准：1981年8月12日，ibm最终设计出了一款基于英特尔的cpu、微软的操作系统和从外部大量采购配件的个人电脑ibmpc。

　　回顾这段历史，许多电脑行业的研究专家认为ibm犯了一个战略上的错误，轻易将电脑行业的领导权交给了当时还是中小企业的英特尔和微软。这两个企业正是依靠搭上了蓝色巨人的战车，才迅速成为行业的领导企业。占据了核心技术的英特尔和微软乘坐着ibm提供的“特洛伊木马”（torojanhorse）迅速占领了个人电脑的中心地位。微软公司的视窗系统和英特尔公司的微处理器互相咬合搭配，凭借实力和快速的创新不断抛开对手，引导市场标准和整个产业不断升级，成为行业的核心企业。这段历史被后来产业观察家们叫做“温特主义”。它代表传统的纵向一体化的全产业链的瓦解，取而代之的是模块化分工方式的兴起。

　　由于核心价值区域已经被“温特主义”占领，而ibmpc市场份额又被大量的仿造机窃取。进入90年代，ibm的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录。

　　第三次战略转型：进军企业网络市场

　　1993年，ibm历史上唯一一名外来ceo郭士纳临危受命，实施了大刀阔斧的改革。站稳脚跟之后，郭士纳开始了战略调整，把市场目标定位于“互联网”（internet）中的企业“内联网”（intranet）。

　　郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。1995年6月5日，ibm斥巨资35亿美元收购了莲花（lotus）软件公司，这是ibm战略转型的一个重大步骤，如郭士纳所言：“莲花notes将是ibm发展战略关键的组成部分。”莲花公司凭借notes控制了34％以上的企业网络市场。ibm收购notes后，以最短的时间，从最快的捷径突进到企业网络市场。