人的生命在于运动，而企业的生命在于变革，在于顺应时代、呼应潮流的革故鼎新。2000年，改革开放已经22年。诞生于改革之初的本土企业走过了幼年期，企业领导者也到了退休年龄，如何挑选和培养合适的接班人，如何迎接新世纪的变化与挑战？一系列问题纷至沓来。伴随着这些追问，与千禧年一同到来的，是中国企业界一轮声势浩大的高层变动。

    中国企业大换班

    三大汽车集团的易帅拉开了这轮人事变革的序幕。

    1999年，竺延风、苗圩和胡茂元分别出任一汽集团、东风汽车和上汽集团的总经理。三人当时都在40岁上下，属于工业系统"少壮派".三大汽车集团当时是公认的"烂摊子"，用竺延风的话讲："像一辆汽车，拉车和推车的人少，搭车的人多。"高层大胆启用"少壮派"，是希望借机革除国营企业陈旧腐朽的经营弊端，迎接入世挑战。时任机械工业部部长的何光远振奋地预言道："中国汽车工业将是新人新气象".

    与此同时，刚刚43岁的海信集团总裁周厚健也开始考虑把位子让给新一代领导班子。

    从1992年算起，周厚健已经在海信干了八年，一手把海信从落后的青岛电视机厂发展为A股上市的综合性企业集团。功成名就之际，周厚健并不贪婪权位，他清醒地认识到，八年来海信已经带上太多他个人的特点，"比如保守，这会成为企业发展的桎梏，因此我必须退出".1999年底，周厚健正式向青岛市政府提交辞职报告，但政府没有批准。周厚健于是采取变通，增设执行总裁一职，代替总裁，全权负责集团事务。

    2000年春节过后，周厚健任命海信股份公司总经理于淑珉为海信集团执行总裁，自己作为总裁退居幕后，负责战略、决策等方向性事务，由此实现决策层与经营层的分离。令周厚健欣慰的是，在新班子带领下，2000年上半年，海信集团销售额和利润分别比去年同期增长63%和94%.但这无法弥补周厚健心中的遗憾："八年里我最大的遗憾就是没能改变海信国有独资这样一个事实，这个局面不改，海信就没有希望。上一代能讲奉献，能讲所有者错位，后面的人呢？体系保证，产权问题是关键之关键。"这也许才是周厚健退居幕后的真正原因。

    科龙的人事变革与海信几乎同时推行，但结果却大为不同，为其日后多舛命运埋下伏笔。

    2000年，科龙创始人潘宁激流勇退，科龙副总裁王国端升任总裁。王国端上任后，在立足未稳的情况下，仓促发起"内部革命".全员竞岗成为派系斗争的借口，自上而下各级管理层遭遇大清洗，直接导致经营状况恶化。2000年年中科龙业绩大滑坡，上任不满半年的王国端主动请辞，2000年6月顺德政府任命容桂镇镇长徐铁峰接手科龙总裁。官员出身的徐铁峰无力扭亏为盈，2000年科龙报亏6.78亿，2001年继续亏损，当年即被顾雏军控股。

    相比周厚健、潘宁的主动让位，长虹电子倪润峰的退位十分被动，在还没做好准备的情况下被突然免职。

    2000年5月，四川绵阳市政府宣布对长虹电子集团进行人事调整，倪润峰不再担任集团总经理职务，原长虹副总经理袁邦伟接任该职。尽管倪润峰从1997年就开始遴选接班人，三年来频繁轮换中层干部，选拔了一批有为的年轻人，袁邦伟就是他一手栽培的准接班人。但实际上，倪润峰一直没有做好退位准备。1999年主持完成集团结构调整（将长虹拆分为组织结构、业务流程、销售体系和分配体系四大板块），倪润峰提出"二次创业"的口号，希望打造一个崭新的长虹，再交给下一代领导层。可惜，时局没有给他充分的时间。

    就在媒体惊呼"后倪润峰时代"到来的时候，荣事达集团总裁陈荣珍也开始谋划接班事宜，他说："搞企业像跑接力赛，总得一棒一棒地传下去，我不可能跑马拉松，我这一棒总得接下去。"

    柳传志重构联想

    高速成长的企业有必要在某一节点停下来重整旗鼓，进行高瞻远瞩的战略规划和务实长远的管理变革，以应对高速发展带来的各种不可预期的变化。这就是柳传志在2000年做的事情。

    2000年，联想已经走过15个春秋，柳传志发动了联想有史以来最关键的一次结构调整。联想整体业务一分为二，六大事业部组合成两个独立的子公司，其中信息产品（如传真机、打印机）、信息服务（ISP、ICP等）和网络接入设备（PC、掌上电脑、服务器）纳入新成立的"联想电脑公司"；另一方面，在"联想科技发展公司"的基础上，组建"联想神州数码有限公司"，负责电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成和解决方案。

    这次结构重组的出发点，首先是基于柳传志对未来产业形势的判断，如果把所有业务都放在联想这个品牌下经营，则可能导致品牌形象模糊化，柳传志认识到，"联想应该用不同的品牌去做不同的业务".

    把电子商务、解决方案等软件业务拆分出去，一方面，可以使得联想品牌更加聚焦，巩固联想在PC、笔记本、服务器等硬件市场的品牌优势。另一方面，通过建立一个新品牌"神州数码"，独立展开新兴业务，不会被联想已有的名声束缚住手脚。

    企业经营管理是一项系统工程，牵一发而动全身，任何决策都需要全方位的立体配合。这一年，柳传志提出了著名的企业管理九字真言，即"建班子、定战略、带队伍"."定战略"分三个层次：远景规划、中长期目标以及实现目标的路径，用柳传志的话讲，就是知道"做什么不做什么".此次联想集团业务分拆即是"定战略"的体现。战略目标的实现离不开"建班子"，联想的班子，就是柳传志带出来的队伍。

    柳传志用人有两个标准：第一要看德，第二才是才，也就是"做事先做人".他从联想的年轻一辈中选中了两个可塑之才——杨元庆和郭为。两人同样勤奋努力，却各有专长。郭为是创业型人格，杨元庆则是守业型人格。柳传志观察他们许久，任命他们共同担任联想副总裁，却迟迟拿不定主意，究竟选哪一个做自己的接班人。此次联想业务分拆很好地解决了这个困扰柳传志许久的"人事问题"——杨元庆执掌"联想电脑"，郭为率领"神州数码"."神州数码"约有3000名员工，占有联想集团30%的销售额和20%的利润；"联想电脑"有7000多人，承担着联想集团70%的销售额和80%的利润。

    柳传志有句名言："在赛马中相马".现在他给郭为、杨元庆各分半壁江山，就是要对两人进一步观察。柳传志认为，五年后如果他还坐在总裁职位上，"就证明联想发展得不好".

    阿里巴巴国际化大冒险

    2000年1月，马云出让阿里巴巴30%的股份，获得来自孙正义的第二笔融资2000万美元。孙正义的这笔投资，在退出时获得超过70倍的回报，而马云也因为这笔投资，将孙正义的经验嫁接到阿里巴巴。

有了大笔资金注入，马云放开步子，招兵买马，员工规模达到"一百单八将"，杭州湖畔花园的家中显然容纳不下如此之多的人，于是搬进华星科技大厦，开始正规化运作。

    在巨额注资的鼓舞下，马云自信地加快了前进的脚步。孙正义的资金刚到位，他便开始大张旗鼓地国际化。第一家分公司开在美国硅谷，然后迅速拓展至香港、伦敦，带动了国际贸易业务的起步。为了加速与国际接轨，马云甚至把公司总部从杭州搬到香港。阿里巴巴的员工来自13个国家，这让它看起来不像一个刚成立的新公司，更像一家成熟的跨国公司。

    这一年7月，马云登上美国《福布斯》杂志封面，据说他是第一个获此殊荣的中国企业家。不过，春风得意的马云很快意识到，自己距离世界级企业家还很遥远，不足以让全世界注意到。这个认识来自2000年在德国的一场演讲，1500个座位的会场只坐了3个人，尽管觉得很丢人，马云还是硬着头皮讲完，阿里巴巴要打开国际贸易业务，离不开这样的推广。

    真正触动马云的，实际上是企业内部的方向分歧。美国分公司认为，阿里巴巴的未来在于为大企业解决交易问题，因此应该致力于电子商务解决方案。而香港公司则认为，应该将第一家到纳斯达克上市的"中华网"作为榜样，转型为互联服务提供商，以迎合华尔街投资者的追捧。嘈杂的声音扰乱了正常经营，马云意识到，企业管理出了问题，必须及早进行变革。

    2000年秋天，阿里巴巴在杭州西湖宾馆召开会议，马云在会上一连用了四个"请你离开"告诫下属："如果认为我们是疯子，请你离开！如果你专等上市，请你离开！如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开！如果你心浮气躁，请你离开！"会议结束不久，马云关闭了海外事业部（仅保留香港部分），开始进行战略收缩。阿里巴巴第一次国际化尝试，以失败告终。

    上市公司破产第一案

    从一文不名，到上市企业100强，郑百文用了10年；从"国企改革一面红旗"到"世界上最烂的垃圾股"，仅用了一年。2000年，郑百文被债方提请破产，而此时，中国证券市场还没有建立退出机制。是什么铸就了郑百文的成长神话？风光过后，中国上市公司破产第一案又有何必然？

    郑百文原本是郑州时国营百货文化用品批发站，1988年改制为股份制公司，1990年代开始涉足家电经销，因协助长虹打"价格战"，而一跃成为长虹全国头号经销商。通过与生产商、银 （免责声明：此域名下的内容以及本文内容均为转载企业宣传资讯，仅代表作者个人观点，与本网无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，邮箱:27652307#qq.com （把#改成@），我们会及时修改或删除。）